Akadozik a munkatársakkal való együttműködés a cégedben? Ezek a lépések a gördülékeny vezetés kulcsai

Április 20-án Besztró Szabolccsal, a Billingo operatív és stratégiai igazgatójával és Mándó Milánnal, a minner.hu tulajdonosával beszélgetettünk a Connect Konferencián. A beszélgetésben alapvető fontosságú gondolatok merültek fel többek között a szervezetfejlesztéssel, a hatékonyságnöveléssel és a Vállalkozói Evolúció korszakaival kapcsolatban.

Biros Levente: Egy jó Mindenes korszakban lévő vállalkozó, fél vagy akár egy millió forintot is haza tud vinni. De sajnos napi 10-12 órát dolgozik a cégében és a hétvégéjét és a szabadidejét kell rááldoznia arra, hogy a cégEN is dolgozzon – ez ugyanis elengedhetetlen, ha egy vállalkozó előrébb akar jutni.

A Mindenes korszakban mi vagyunk a tulajdonosok, vezetők, marketing igazgatók, termelési vezetők. Ezeket a szinteket mutatja be a szervezeti ábra, melynek elkészítése az átláthatóság (és ezáltal a hatékonyságnövelés) első lépése. Egy ilyen ábra alapozza meg a teljesítményalapú bérezést és a cégtulajdonos operatív munkából való hátrébb lépését is.

És hogyha ezek közül egy pozícióra felveszünk egy új munkatársat, és átadjuk neki egy terület fő felelősségét, akkor máris a Szervező korszakba érkezünk. 

Besztró Szabolcs: Egyetértek Leventével. Szerintem egy vállalkozónak nagyon fontos, hogy akár ha csak egy ember van is a cégben, a szervezeti ábrát mindenképpen fel kell rajzolnunk a következő 3-5 évre, és el kell kezdenünk feltölteni a pozíciókat.

Ha magunk előtt látjuk a szervezeti ábrát, könnyebben tudjuk azt mondani, hogy „oké, még kicsik vagyunk, ezt a három pozíciót egyelőre össze kell vonni, és olyan embert kell felvennem, aki mindet el tudja látni”. Ez nemcsak azért fontos, hogy az embernek legyen egy víziója, hanem azért is, hogy ne vegyünk fel olyan embereket, akik a vállalkozásunk későbbi céljait nem tudják támogatni. Ha nem olyan kollégákat keresünk, akik kifejezetten a fejlődésünket, a következő szint elérését támogatják, akkor a cégünk elfejlődik a munkatárs és az általa betöltött pozíció mellett. 

Biros Levente: Szabolcs nagyon jó témát vetett fel. Nagyon fontos, hogy a szervezeti ábra alsóbb pozícióiba kifejezetten olyan kollégákat keressünk, akik idővel esetleg feljebb tudnak lépni egy felelős pozícióba, például irodai dolgozóból esetleg irodavezetővé válhassanak, ha már akkorára nőtt a cégünk, hogy ezt a feladatkört is be kell töltenie valakinek.

Máskülönben mikormenedzserek maradunk, és minden folyamat nálunk fog összefutni. 

Mándó Milán: Nekem ez olyan szempontból álomszerűnek tűnik, mert szerintem elkerülhetetlen, hogy ellenállásba ütközzünk. Ha már van 10-15 kollégánk, akkor egyesekben kialakulhat a „jól van az úgy”-hozzáállás, és megijednek a változtatás, fejlődés gondolatától.

Biros Levente: Nagyon fontos, amit mondasz. Ez tulajdonképpen egy szervezetlen cég szervezetté tételének a folyamata. Ez már egy kicsit más, mint az előbb tárgyalt folyamat, ahol azt vizsgáltuk, hogy nulláról hogyan lehet felépíteni a cégünket. 

Ez már a Vállalkozói evolúció legveszélyesebb korszaka, a Szervezői korszak, melybe én 15 évre beleragadtam, és itt jutottam el a mínusz 40 millióig.

Érdekel, hogy Te hol tartasz a Vállalkozó Evolúciójában? Tölts ki DÍJMENTES, mindössze 3 perces tesztünket, és tudd meg, milyen kézifék(ek) tartják vissza a céged a növekedéstől! A tesztet már több mint 1200-an kitöltötték.

Ebben a korszakban a fejlődés, változás felé tendálásban az őszinte kommunikáció rendkívül sokat segíthet a cégtulajdonosoknak. Össze kell hívni az egész csapatot, el kell mondani neki, hogy „figyeljetek, jelenleg 20%-os hatékonysággal működik a cég, ezért kevés a pénz, ezért nem tudnak javulni a munkakörülmények és ezért nem tudjuk modernizálni a munkaeszközöket sem, és ezért nem nőnek a fizetések”.

El kell magyarázni a munkatársainknak, hogy ezek javításához, fejlesztéséhez hatékonyabbá kell tennünk a cég szervezetét, ehhez pedig az kell, hogy felelős munkatársakat tudjunk egy-egy terület élére állítani, és hogy mindenki képes legyen önállóan, felelősségteljesen ellátni a saját munkakörét.

Természetesen lesznek olyan munkatársak, akik ellenállnak majd. Tőlük sajnos mindenképpen meg kell válnunk. Mérlegelnünk kell, hogy mi a fontosabb: az ellenkező kolléga megtartása vagy az, hogy egy jó és nyereséges vállalkozást tudjunk építeni.

Besztró Szabolcs: Igen, én is azt gondolom, hogy nem lehet megspórolni az előre tervezést, mert ha mindig csak a cégünk jelenlegi állapotára reagálunk, akkor folyamatosan ellenállásba fogunk ütközni. Egy cégtulajdonos ideális esetben nem fél a vállalkozásfejlesztéstől, a beosztottjai viszont igen. Ők úgy élik meg, hogy valamire felvették őket, ők elfogadtak egy feladatkört, és nem akarnak változtatni azon, amit megszoktak.

Biros Levente: Ez addig igaz, amíg nem látják át a cég működéséhez szükséges folyamatokat. Ezért fontos az őszinte kommunikáció, hiszen annak segítségével tudjuk megértetni velük a vállalkozásfejlesztés fontosságát, és azt, hogy mi lesz az ő nyereségük a változás következtében. 

Beresztó Szabolcs: Ha már van egy víziónk, melyet már a munkaviszony megkezdésekor megismertethetünk a kollégánkkal, akkor már nem lesz számukra meglepetés a változások megindulása, és könnyebben szembe tudnak majd nézni a félelmükkel. Ezért nem szabad megspórolni az előre tervezést. 

Szerintem ez egy tipikus vállalkozói hiba, melyet mi is elkövettünk. Egy vállalkozó mindig azt gondolja, hogy mivel ő nagyon sokat időt fordít tanulásra és önfejlesztésre, ő meg tudja alapozni a cégkultúrát, és a munkatársak könnyen csatlakozni fognak hozzá. Ez azonban nem így működik. Ha nem foglalkozunk a szervezettel, csak elvárjuk, hogy a munkatársaink kövessenek minket, ők nem fogják megérteni, hogy miért fontos amit csinálunk, és nekik milyen előnyük származik belőle.

Biros Levente: Aki a Mindenesként készül átlépni a Szervezői korszakba, az meg tudja spórolni ezeket a szervezetfejlesztéssel kapcsolatos köröket, és már a munkatársak felvételénél a szervezeti ábra alapján tud tervezni, gondolkodni és kommunikálni az új kollégáival. 

A szervezeti ábrát nyugodtan ki lehet tenni a falra, így mindenki láthatja, hogy mennyi betöltetlen pozíció van és mennyi lehetőség rejlik a cégben.

Besztró Szabolcs: A kommunikációval kapcsolatban az is nagyon fontos, hogy ne csak elmondjuk, hanem le is írjuk a dolgokat. Tudom, hogy egy kis cégnél nem szeretünk adminisztrálni, és látszólag fölösleges feladatokra időt szánni, de mi beleütköztünk abba a hibába, hogy nagyon sokat beszéltünk dolgokról, csak ezt valamiért egy picit máshogy értette, máshogy csinálta mindenki. 

Szerintem nagyon fontos dolog, hogy ahogy fejlődik a cég, amint előrelépünk valamiben, azonnal szabályozzuk le az új területeket, folyamatokat. A szabályok írásba fektetésével pedig nagyon sok jövőbeli konfliktus elkerülhető. Mi ezt annak idején elrontottuk, és most próbálunk javítani, sokkal több mindent egyértelműsíteni.

Egy ilyen szabályleírásnak nem kell tíz oldalasnak lennie, néha elég csak egy e-mail, csak legyen valahol írásba adva, hogy vissza lehessen keresni!

Mándó Milán: Kimondhatjuk tehát, hogy a szervezetfejlesztésnek elengedhetetlen része, hogy elkezdjük dokumentálni a cégünket, a működésünket, a teendőinket, alapelveinket, és ezt a munkatársaink felé is kommunikáljuk?

Besztró Szabolcs: Én azt gondolom, hogy ez mindenképpen szükséges, és ezen az úton kell haladnunk, mert a munkatársaink akkor érzik magukat biztonságban, ha érthetőek a szabályok körülöttük.

Ezáltal pedig a vállalkozásunk is stabilabban tud működni. 

Biros Levente: Ha ide eljutunk, akkor már tulajdonképpen belépünk a Vezetői korszakba. Erre azonban a vállalkozók 90%-a nem képes, mert mi kitalálni, elindítani, berobbantani szeretünk, nem pedig üzemeltetni. A szervezeti ábra és a szabályrendszer elkészítése egy üzemeltetési feladat. 

Én az OnlineMárkaboltot 1,5 milliárdos árbevételig tudtam elvinni – nagyon impulzív módszerekkel. Ahhoz, hogy innen tovább tudjak lépni, már szükségem volt egy vezetőre. Mert a vállalkozó nem vezető. Ő nem szeret üzemeltetni, nem szeret irányelveket hozni, munkaköri leírásokat készíteni. Egy vezető viszont nem tudna elindítani egy vállalkozást. Az OnlineMárkaboltok igazgatója, Balla-Wohlfahrt Csilla egy nagyon komoly vezető alkat, én pedig egy vállalkozó alkat vagyok, és így tudunk egymást kiegészítve együtt dolgozni.

Ebben a korszakban a vezető már nem a vállalkozó, hanem van mellette valaki, aki ténylegesen a működtetésért felel, és a cégtulajdonos bizonyos szempontból már inkább tanácsadói feladatot lát el.

Az én cégemből egy ilyen szimbiózisnak köszönhetően lett egy nagyon nyereséges, 5 milliárd forint éves árbevételű, 50 munkatársat foglalkoztató vállalkozás.

Szerintem nem érdemes a működtetéssel kínlódni, ha megtehetjük, hogy átadjuk ezt a feladatkört olyasvalakinek, aki szeret is ezzel foglalkozni. Néha meg szoktam kérdezni az igazgatónőmtől, hogy hogy tud ilyen dögunalmas feladatokkal foglalkozni, ő pedig azt szokta mondani: „de hát én ezt imádom”. Ő viszont azokat az ötleteket nem tudja hozzátenni a céghez, amelyek alkalmasint másfél év alatt képesek plusz 1 milliárdos árbevételt hozni. 

Mándó Milán: És hogy tudom azt elérni, hogy a munkatársaim maguktól előálljanak ötletekkel, ha esetleg én magam már nem akarok az innovációval foglalkozni?

Besztró Szabolcs: Én azt gondolom, hogy ez egy cégkultúrához köthető kérdés, és ezért fontos, hogy a kezdetektől fogva nyitottak legyünk a kollégánk ötleteire. Gyakran mondják a cégvezetők, hogy „az én ajtóm mindig nyitva áll”. De vajon tényleg nyitva áll? Vagy ha valaki be akar menni akkor rögtön jön a „ne most, ne most, majd beszéljünk délután, mert most rohanok”? Az a kérdés, hogy tényleg megvan-e az a magatartás a szervezetben, amely azt sugallja, hogy valóban kíváncsiak vagyunk az emberek véleményére, és hogy bennük megvan-e a késztetés, hogy akarjanak valami újat mondani. Ez persze csak akkor lesz meg, ha azt érzik, hogy a cégtulajdonos értékeli és elismeri az ő sikerüket. Ha ez meg tud valósulni és be tud épülni a cégkultúrába, akkor az innováció magától is végbe tud menni, mert a teljes szervezet már csak büszkeségből és kihívásból is egyre jobbá szeretné tenni a terméket, amelyen dolgozik.

Biros Levente: Vannak azok a „világmegváltó” innovációk, melyek „megmaradnak” a cégtulajdonosoknak és ebben jók is vagyunk. Amikor már a Vállalkozói evolúció Befektetői korszakában tartunk, akkor sokkal könnyebben tudunk „dobozon kívül” gondolkodni, rálátni az egész piacra, az egész világra, hogy mire lenne szükség, min kellene változtatni, esetleg át kellene-e szervezni teljes egészében a céget. Ezeket a dolgokat csak az a vállalkozó fogja tudni átlátni, aki már befektetőként gondol a saját cégére. 

Viszont a belső innovációkat (melyeket mi hatékonyságnövelő innovációnak hívunk) nyugodt szívvel rábízhatjuk a munkatársainkra, ha a cégkultúra ezt támogatja. Mi minden kollégát bevonunk mindenbe. Lehetőséget teremtünk arra, hogy javítani tudjanak a saját munkakörükön, osztályukon, csoportjukon, és ezért dicséretben és anyagi elismerésben is részesítjük őket. Ez egy alapérték a cégen belül. És lesznek olyan kollégák, akik túlhaladnak a saját osztályukon, területükön, és maguk is saját vállalkozás építésén kezdenek el gondolkodni. Ilyenkor ezekre az emberekre nem szabad haragudni, hanem ha meglátjuk benne a potenciált és van bizalmunk az irányába, közös cég építésébe is belevághatunk vele, ilyen módon nem engedjük el azt a tudást, melyet a kollégával együtt a mi cégünkben építettünk fel. 

Így született meg OnlinePénztárca is.

Szeretnél többet tudni a Szervezői korszak veszélyeiről és a szervezeti ábráról? Nézd meg ezt a rövid videót!

Még több tudásra szomjazol?

Kérd DÍJMENTESEN Az álláshirdetéstől a felelősség átadásáig – Így találd meg és add át a céged vezetését a leendő igazgatódnak PDF-ünket!